Delegation ist ein elementarer Bestandteil effektiver Führungsarbeit. Eine Führungskraft wird bezahlt, dafür zu sorgen, dass bestimmte Resultate entstehen. In den seltensten Fällen soll die Führungskraft diese Arbeit selbst erledigen, sondern die Systeme und Prozesse erstellen, die dafür nötig sind. Durch Delegation sind Organisationen überhaupt in der Lage, große Vorhaben zu realisieren. Niemand kann alles alleine schaffen.
Ein Modell, das in der agilen Community relativ populär wurde, ist das Delegation Poker. Es dreht sich um 7 Level der Verantwortungsübernahme. Nachdem ich das Modell selbst in einigen Konstellationen angewandt habe, nutze ich es heute nicht mehr. Ich bevorzuge pragmatische, universelle Vorgehensweisen, die keine eigene Einführungsveranstaltung benötigen.
Wie beispielsweise persönliche Gespräche.
Nur wer delegiert hat Zeit zu führen
Heute delegiere ich Aufgaben anhand einiger weniger Leitfragen:
- Welches Problem soll gelöst werden? / Welchen Zielzustand möchte ich erreichen?
- Warum ist dieses Problem/diese Aufgabe wichtig? Wie verhält sich diese Aufgabe im Bezug zu anderen Prioritäten?
- Welches Timing ist relevant?
- Wen oder was denke ich, braucht es für Erfolg? (Kompetenzen, Befugnisse)
Im Gespräch mit dem Delegationsempfänger klären wir folgende zusätzliche Fragen:
- Welche Ergebnisse sollen erreicht werden?
- Woran können wir erkennen, dass wir Fortschritte machen?
- Welcher Entscheidungsspielraum (monetär, zeitlich, etc.) wird benötigt?
- In welcher Regelmäßigkeit tauschen wir uns über die Sache aus?
Das reicht in der Regel völlig aus. Es braucht auch in größeren Organisationen keine komplexen Systeme, um Ergebnisse zu produzieren.
Sidenote: Führungskräfte sind jedoch auch, soweit sie nicht der Unternehmensinhaber sind, selbst Delegationsempfänger. Eine Folge unzureichender Delegation, nämlich Erwartungslücken, verursacht einen signifikanten Teil des Berufsstresses. Das sollten wir uns regelmäßig vergegenwärtigen.
