Eriks 7 Leitlinien für erfolgreiches Engineering Leadership

Gute Software zu entwickeln und gute Entwicklungsteams zu führen sind zwei Welten, die eng miteinander zusammenhängen. 

Wie wir als Führungskräfte führen, hat direkten Einfluss auf die Ergebnisse unserer Teams. 

Abhängig von der anstehenden Aufgabe ergeben sich andere Rahmenparameter, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können. 

Für mich haben sich in den letzten 17 Jahren die folgenden Leitlinien als wesentlich herauskristallisiert: 

Maximale Geschwindigkeit

Geschwindigkeit bedeutet für mich, Dinge mit dem maximal möglichen Tempo zu erledigen. Dieses maximal mögliche Tempo ist der schmale Grat zwischen Fahrlässigkeit und Umsichtigkeit.

  • Der Kunde ist begeistert von schneller funktionierender Lieferung, selbst bei kleinem Umfang 
  • Der Kunde ist begeistert von schneller Rückmeldung
  • Viele Probleme entstehen erst durch Verzögerungen, dem gilt es zuvorzukommen 
  • Siehe auch: Pareto-Prinzip, Parkinsons-Law

Mono-Tasking / Prioritäten 

Wir können nur eine Sache zurzeit erledigen. Das gilt für uns alle. Ermutige die Mitarbeiter, Zeit komplett zu blocken und fokussiert zu nutzen. 

Dies bedingt, dass du klare Prioritäten gesetzt hast. Fokussierte Arbeit dann besonders wertvoll, wenn das Richtige getan wird. Ermutige Mitarbeiter, mehr “Nein” als “Ja” zu sagen. 

  • Hier helfen können: deep work – Einheiten, Pomodoro-Technik
  • Reduziere, wo immer es geht: Anzahl der Termine, Anzahl der Requirements, … 
  • Mitarbeiter ermutigen, von allen Chats offline zu gehen, um in Ruhe zu arbeiten 

Ergebnisorientierung & Pragmatismus 

Was wirklich zählt, ist die Lösung des Problems. Wie sieht die Welt des Kunden nach der Lösung des Problems aus? Welche Lösungsmöglichkeiten kommen infrage und sind wertvoll?
Die Idee der Produktvision und deren Erarbeitung ist der richtige Weg. 

  • Nur in Ergebnissen (Resultaten, Zuständen) planen
  • Wer ergebnisorientiert denkt und handelt, nimmt sein Ego zurück und stellt den Kunden in den Mittelpunkt

Verantwortung übernehmen

Shit happens. Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen und Fehler eingestehen, bringen ihr Team weiter. Egal, ob Inhaber, Angestellter oder Freelancer, jemand hat dich damit betraut, den Job zu erledigen, also ist es auch dein Baby. 

Verantwortung und Verbindlichkeit gehen Hand in Hand. Verbindlich ist, wer getroffene Zusagen einhält oder rechtzeitig korrigiert. 

Globaler vor lokaler Optimierung

Selten ist der (sichtbare) Ort eines Problems der Ort, an dem du die Ursache findest. Probleme sind Prozesse mit vielen Teilschritten; häufig klemmt es an einem. 

Schnelle, einmalige Fehlerbehebung ist in Ordnung. 

Das Problem kann häufig aber nur behoben werden, indem man den betroffenen Prozess vom Beginn betrachtet. 

Das gilt auch und insbesondere für kleine Probleme. Getreu „Kleinvieh macht auch Mist“ sammeln sich viele kleine Engpässe und verstopfen dein System. 

Explizites Feedback

Relevantes Feedback ist nahezu allgegenwärtig, aber implizit. Wo immer möglich sollte Feedback explizit greifbar gemacht werden. 

Feedback ist dann besonders wertvoll, wenn es handlungsweisend ist und einem nachvollziehbaren Zweck dient.

Die Feedback-Zyklen sollten je nach betrachteter Dimension definiert werden. So kurz wie möglich, so lang wie nötig. 

  • Meinungsumfragen unter Mitarbeitern und Kunden 
  • Metriken zu Prozessen, Betrieb, Produkt 

Implizites Explizit machen = Klarheit // Repeat yourself, often

„Wir haben den Mitarbeitern gesagt, worauf es ankommt.“

Zu häufig denken wir, dass bestimmte Dinge doch klar sind. Wir müssen immer davon ausgehen, dass sie eben das nicht sind. 

Gerade richtungsweisende Themenstellungen werden häufig zu Beginn eines Prozesses erwähnt, danach geraten sie im Tagesgeschäft in Vergessenheit. 

  • Repeat yourself, often.
  • Klare Kommunikation und Wiederholung ermöglichen Teams, in die richtige Richtung zu steuern.

Außerdem wird so eine Diskussion und Feedback zu den Themen ermöglicht, um diese schnellstens und mit höchster Ergebnisorientierung zu verbessern. Gerade Strategien geraten häufig in „operative Vergessenheit“. 

Was ist aus eurer Sicht wesentlich für den Erfolg in Entwicklungsprojekten? 

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