Welcher ist der schwerwiegendste Fehler, den man in einer Krise begehen kann?
Nicht zu wissen, dass man in einer Krise ist.
Viele Unternehmen stolpern in kritischen Situationen, ohne wirklich zu bemerken, dass sich diese langsam anbahnen. Ist die Ausnahmesituation erst einmal erkannt, schafft man es aus der Reiz-Reaktions Falle heraus.
Im Katastrophenschutz sprechen wir davon, vor die Lage zu kommen.
Unternehmen schützen sich eher vor äußeren Bedrohungen als vor sich selbst
Schleichende, unerkannte Entwicklungen von innen
Von außen auf unsere Unternehmen einwirkende Ereignisse sind, mit wenigen Ausnahmen, recht schnell erkennbar. Sie wirken plötzlich, teils stark, auf das Unternehmen ein. Sei es ein Hackerangriff, ein Stromausfall oder Ähnliches. Hier ist die Entdeckungswahrscheinlichkeit höher.
Kritische Entwicklungen von innen heraus sind eher das krasse Gegenteil. Langsam, häufig auch mit einem gewissen Gewöhnungseffekt, entstehen Situationen, die fürs Unternehmen gefährlich werden können. Sei es eine schlechte Kultur rund um das Thema Informationssicherheit, oder die Akzeptanz einer schleichenden Verschlechterung in wichtigen Projekten.
„Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und fünf Minuten über die Lösung“
Albert Einstein
Um Probleme zu lösen, müssen wir sie verstehen. Nur so, können wir das Heft des Handelns in die Hand nehmen, Bewältigungsstrategien entwickeln und umsetzen.
3 Ideen für Handlungsfähigkeit
Szenarios und Sensibilisierung: Ein Weg wie ich die Resilienz von Unternehmen fördere ist, dass wir die Worst-Case-Szenarien identifizieren und einzelne dieser Szenarien durchspielen. Sei es für das Scheitern von Projekten, oder von Unternehmenskrisen.
Wer sich bereits mit Situationen auseinandergesetzt hat, kann leichter Indikatoren im Vorfeld erkennen und benennen. Man findet eine gemeinsame Sprache, um Probleme zu benennen.
Hierzu gehört auch, eine gute Fehlerkultur zu entwickeln.
Reflexion und Supervision: Wir stecken oftmals zu tief in den Dingen, um klar zu sehen. Das ist nur menschlich. Was hier helfen kann, ist eine Routine zur Selbstreflexion. Wirksamer ist aber ein Gespräch mit Menschen, die weniger involviert sind. Das können Kollegen im eigenen Unternehmen sein, aber auch Außenstehende. Als wichtig empfinde ich hierbei, dass es Gespräche auf Augenhöhe sind, man sich menschlich wie fachlich abgeholt fühlt.
Ganzheitliche Frühwarnsysteme: Controlling war für mich länger ein Hemmschuh als eine Bereicherung. Irgendwann verstand ich, dass neben der finanziellen Perspektive auch Mensch, Prozess und Technologie abgebildet werden müssen. Klemmt es an einer dieser Dimensionen, bekommen wir ein Problem.
Finanz-Controlling hat einen festen Platz, auch weil CEOs mit einem geeigneten Risikomanagement ihre persönliche Haftung begrenzen wollen. Ich empfehle klar, über die finanzielle Perspektive hinaus zu denken. Heutzutage ist Kapital allein nicht mehr das Kritischste in einem Unternehmen.
