Wann waren Sie zuletzt in einer Ausnahmesituation? Wie haben Sie reagiert? Wie reagierten ihre Mitarbeiter? Grundsätzlich hatten Sie drei Optionen:
- Schockstarre
- Tun was instinktiv richtig erscheint
- Die Situation reflektieren und einen Lösungsansatz wählen
Je nach Ihrer Veranlagung waren Sie kurz schockstarr und legten dann los, mit dem Werkzeug das Sie kannten. Im Job haben wir viele Reaktionen in Form von Vorgehensmodellen und Methoden gelernt. Für alles hat irgendjemand schon eine best practice entworfen. Eine Best Practice kann funktionieren, hat woanders in anderem Kontext bereits funktioniert, kann in Ihrem Kontext & Setting jedoch nach Hinten losgehen.
Und was hat das nun mit meinen IT-Projekt zu tun?
Projektkrisen entwickeln sich machmal wie im obigen Clip dargestellt. Irgendetwas fängt Feuer, man bewundert die Schönheit des Problems bis der Handlungsdruck stark gestiegen ist. Der Report wäre jetzt feuerrot. In Stresssituationen handeln wir nach bekannten Mustern – wir spulen ab. Dass wir damit häufig die nur Symptome bekämpfen und die Problemursache oft sogar noch verstärken sehen wir nicht. Wir fühlen uns handlungsfähig und in Kontrolle. Wie haben Sie zuletzt reagiert, als Ihre Projekte um Hilfe riefen? Es gäbe zu viel im Backlog, die Teams seien überlastet oder wüssten nicht wie sie ein Problem lösen könnten.
Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben.
Albert Einstein
Und die Lösung?
Die eine Lösung kann es nicht geben, aber ich möchte Sie ermutigen radikal andere Lösungsmodelle zu erwägen.
Drei geläufigen Impulsen möchte ich neue Handlungsideen gegenüberstellen:
Impuls: Neues Personal ins Projekt staffen
Fragen Sie sich stattdessen, auf wen können Sie verzichten? Mehr Personal verursacht mehr Kommunikationsoverhead, das sollte klar sein. Reduzieren Sie den bereits vorhandenen Overhead. Gehen Sie mit Ihren Teams ins Gespräch, finden Sie heraus wo viel Energie versandet. Endlose Diskussionen die sich immer ums gleiche drehen? Vielleicht auch schwelende Konflikte?
Der Theory of Constraints folgend hat jedes System einen wachstumgsbegrenzenden Engpass. Finden Sie diesen bevor Sie das Gesamtkonstrukt komplexer machen. Verlässt sich das Team zu viel auf das Wissen eines Mitarbeiters? Blockiert ein Mitarbeiter Entscheidungen durch (berechtigte) Bedenken?
Impuls: Experten ins Projekt holen / aufstocken
Experten können kurzfristig für starkes Wachstum sorgen, irgendwann scheint es aber regelmäßig zu kippen; Wachstum und Geschwindigkeit stagnieren. Warum? Das wird, voraussichtlich, einen eigenen Artikel füllen. Es sind jedoch zwei wesentliche Faktoren wichtig:
Energiesparmodus: Wir Menschen sind von Natur aus darauf ausgelegt eigene Ressourcen zu schonen, und das Gehirn verbrennt den Löwenanteil unserer Energie. Es ist leichter einen verfügbaren Experten zu fragen statt selbst Lösungen zu entwickeln. Daraus resultiert nicht nur ein stagnierendes Wachstum innerhalb des Kollegiums, sondern auch eine sukzessive Mehrbelastung, bis zur Überlastung, des Experten.
Erliegen des internen Wettbewerbs: Gerade Wissensarbeiter haben ihren Beruf gewählt aus der Leidenschaft Neues zu entdecken und an schwierigen Problemen zu wachsen. Ist nun ein unangefochtener Experte aufgetaucht erscheint die Kluft zwischen diesem und den restlichen Mitarbeitern unter Umständen unüberwindbar. Häufig habe ich erlebt, dass Mitarbeiter resignieren weil sie nicht sehen wie Sie aufholen sollen. In homogeneren Teams herrscht mehr interner Wettbewerb & Kooperation, man zieht sich von Stufe zu Stufe.
Was nun tun mit dem Experten? Prüfen Sie ob Sie den Experten aus dem Projekt nehmen können. Und raus bedeutet auch, neue Aufgaben und somit nicht mehr so leicht zu erreichen für das Team. – Ja es wird Widerstände geben, ja Sie fühlen diesen selbst. Das Team realisiert jedoch wieder, was es selbst zu leisten im Stande ist und hat den Verlust binnen weniger Wochen in der Regel gut kompensiert. Die Mitarbeiter lernen und wachsen gemeinsam. Kill your darlings ist ein Lösungsansatz.
Impuls: Mehr Reporting & neue KPI, mehr Kontrolle
Statt sich neue KPI auszudenken und bisherige weiter zu pflegen sollte man anerkennen, dass die bisherigen KPI & Reportings die Situation nicht verhindert haben. Gehen Sie in den konstruktiven Dialog mit dem Projektleiter – und dem Team. Gehen Sie regelmäßig mit ihrem Team essen, oder während die Restaurants geschlossen sind trinken Sie regelmäßig einen remote coffee.
Es mag wie eine Plattitüde klingen, aber da Reports noch immer viel Bedeutung beigemessen wird, es sind nackte kalte Informationen die nichts über die Stimmungen aussagen können. Reports unterliegen dem Filter ihres Autors mit seinen Motiven. Verzichten Sie auf Reports wo immer es möglich ist und setzen Sie sich für offenen Dialog ein in dem Risiken schneller thematisiert werden.
Neue Perspektiven bringen frischen Wind.
Ich hoffe ich konnte Ihnen einige neue Impulse mitgeben und Sie zu mehr Pragmatismus und konstruktiven “Regelbrüchen” verführen.
Ihr Erik Matt
PS: Und wie Sie mit Fettbränden künftig umgehen erfahren Sie hier 😉
